Institutsleiterin Prof. Dr. Gudrun Sander* nimmt im Interview Stellung zu den Resultaten des Benchmarkings.
Gudrun Sander, welche Haupterkenntnisse brachte das Diversity Benchmarking 2017 für die Schweizer Banken?
Gudrun Sander: Wir haben spannende Ergebnisse bezüglich Geschlecht und Generationen gefunden: Banken als Arbeitgeber scheinen bei Frauen wieder beliebter zu werden. Frauen bewerben sich und werden auch verhältnismässig häufiger eingestellt. Die Rekrutierung von Frauen gelingt also gut. Damit füllt sich auch die Pipeline, wenngleich auch nur langsam. Ohne Kaderfunktion ist der Frauenanteil 52 Prozent, im untersten Kader dann zumindest noch 40 Prozent. Über alle Kaderstufen hinweg beträgt der Frauenanteil noch ein Viertel. Frauen kehren auch nach der Mutterschaft wieder zu ihrem Arbeitgeber zurück. Und die Fluktuationsrate von Männern und Frauen gleicht sich – verglichen mit früheren Jahren – mehr und mehr an. Die grösste Herausforderung liegt bei den Beförderungen. In Positionen mit Personalverantwortung liegt der Frauenanteil nur noch bei 17 Prozent und im oberen und obersten Kader beträgt er gerade einmal 6 Prozent.
Die Benchmarking-Ergebnisse zeigen zudem, dass die Männer in den Banken älter sind als die Frauen, besonders auch im Kader. In den Kantonalbanken zum Beispiel ist die Belegschaft durchschnittlich jünger, insbesondere bei den Frauen. Die Altersdifferenz zwischen Frauen und Männern im Kader ist in Kantonalbanken aber grösser als in den anderen Banken. Das bringt Chancen aber auch Gefahren.
In Kaderpositionen und in Positionen mit Personalverantwortung sind Männer gegenüber Frauen also deutlich in der Mehrzahl. Wie erklären Sie dieses Ungleichgewicht?
Das hat mehrere Gründe: Erstens werden immer noch mehr Frauen mit weniger guter Ausbildung rekrutiert. Die Rekrutierungszahlen sehen zwar auf den ersten Blick gut aus. Bei genauerer Betrachtung sieht man aber, dass ein Teil der Frauen nicht gleich gute Ausbildungen wie die Männer haben. Entsprechend können sie später dann nur bedingt befördert werden.
Zweitens reduzieren Frauen in der Familienphase ihr Arbeitspensum (zu) stark. Im Durchschnitt ist der Beschäftigungsgrad der Frauen in den Banken um 12 Prozent tiefer als derjenige der Männer. Bei manchen Kantonalbanken beträgt die Differenz fast 20 Prozent. Das deutet auf ein traditionelles Rollenverständnis hin. Männer arbeiten Vollzeit, Frauen Teilzeit – insbesondere ab 30 Jahren. Die Aufstiegschancen für Frauen sind als Folge sehr beschränkt. Auch im gesamten Kader besteht eine Differenz von fast 10 Prozent beim Beschäftigungsgrad. Das schlägt sich in weniger Erfahrungsjahren nieder. Die Pensen für Kaderpositionen sind bei den Frauen also zu klein, damit sie einen Hierarchiesprung machen können.
Und drittens – das sehen wir aus anderen Studien, die wir machen – werden Leistungen von Frauen unbewusst schlechter bewertet und Potentiale tiefer eingeschätzt, was sich letztlich auch in den Beförderungszahlen niederschlägt.
Zu welchen Problemen kann ein solches Ungleichgewicht in einem Unternehmen führen?
Wenn Sie in wichtigen Entscheidungspositionen zu homogene Gruppen haben, also zum Beispiel überwiegend Männer einer bestimmten Altersgruppe mit einem ähnlichen Ausbildungshintergrund, dann kann das dazu führen, dass wichtige Entwicklungen am Markt verpasst werden. Wenn die Gruppe zudem schon länger zusammenarbeitet besteht die Gefahr, dass sie nicht mehr kritisch genug miteinander ist. Besonders für Innovationen sind gut durchmischte Teams mit unterschiedlichen Erfahrungshintergründen, Ausbildungen, Geschlecht, Alter und kulturellen Hintergründen sehr wertvoll.
Das Benchmarking zeigt, dass Männer insgesamt, vor allem aber in Kaderfunktionen deutlich älter sind als die Frauen. In fast allen Banken sind ein Drittel der Kadermänner über 50 Jahre alt, in zwei Banken sogar mehr als 40 Prozent. Welche Gefahren sehen Sie bei einer solchen Altersstruktur?
Bei der anlaufenden Pensionierungswelle der Babyboomer besteht die Gefahr eines grossen Wissensverlustes, weil sehr viele Kadermänner gleichzeitig pensioniert werden. Um intern rechtzeitig nach zu besetzen, braucht es ein breites Talent-Management. Die gesamte Branche muss hier vorausschauend arbeiten und gleichzeitig ins Employer Branding investieren.
Bringt eine solche Altersstruktur nicht auch Chancen für ein Unternehmen?
Ja, das bringt jetzt historisch gesehen sogar eine einmalige Chance mit sich, nämlich die Möglichkeit, den Frauenanteil im Kader markant zu erhöhen. Dazu braucht es eine rechtzeitige Nachfolgeplanung und ein gezieltes Talent-Management mit einem Fokus auf Nachwuchsfrauen. Beförderungen und Kader-Neuzutritte müssen auf transparenten Prozessen beruhen – also mit klaren Kriterien und Beförderungs-Councils. Und letztlich braucht es auch einen Mindset-Change, dass Frauen auch dann gute Mütter sind, wenn sie Vollzeit oder Vollzeit-nah arbeiten. Unsere Ergebnisse zeigen in Kaderpositionen noch immer eine klare Vollzeit-Kultur. Möglicherweise ändert sich das in den nächsten Jahrzehnten mit den Bedürfnissen der jüngeren Generation. Wir werden sehen.
Welche weiteren Empfehlungen zur besseren Durchmischung von Geschlecht und Alter – vor allem auch in Kaderpositionen – geben Sie den Banken in der Schweiz?
Aus meiner Sicht sind folgende weiteren Massnahmen empfehlenswert: Zum einen die noch stärkere Flexibilisierung der Arbeitsmodelle und agilere Formen der Zusammenarbeit, also Arbeit in Projekten mit wechselnder Führungsverantwortung, die Möglichkeit das Arbeitspensum kurzfristig zu erhöhen oder zu reduzieren, Nutzung von Homeoffice, die Förderung der internen Mobilität und so weiter. Dies zieht Jüngere an, die früh Verantwortung übernehmen wollen und mehr Freiheiten erwarten. Das ist aber auch attraktiv für Menschen mit Betreuungsverpflichtungen und eventuell auch für einen gleitenden Ausstieg aus dem Erwerbsleben.
Zum anderen kann das auch dazu führen, dass sich die Arbeitszeiten von Frauen und Männern stärker angleichen und damit die Aufstiegschancen auch für Frauen steigen. Und ergänzend würde ich empfehlen, das Employer Branding gut zu pflegen, um gezielt junge Talente und Frauen anzusprechen, auch Quereinsteiger und Wiedereinsteigerinnen.
Weshalb sollten sich die Banken überhaupt vertieft mit dem Thema Diversity auseinandersetzen?
Es geht aus meiner Sicht vor allem darum, eine Unternehmenskultur aufzubauen und zu pflegen, die es möglichst allen Mitarbeitenden erlaubt, ihre Potenziale einzubringen. Wenn eine Bank das Image hat, dass Frauen oder Jüngere wenig Chancen haben, wird es ihr schwerfallen, die Besten zu rekrutieren. Denn die Besten sind über alle Gruppen verteilt und nicht nur in einer Gruppe zu finden. Dazu kommt, dass auch die Kundschaft immer diverser wird. Die Anzahl vermögender Chinesen oder vermögender Frauen steigt zum Beispiel rasant. Als Bank müssen sie die möglicherweise verschiedenen Bedürfnisse einzelner Gruppen gut verstehen, um erfolgreich zu sein.
*Prof. Dr. Gudrun Sander ist Titularprofessorin für Betriebswirtschaftslehre und Direktorin des Competence Centre for Diversity [&] Inclusion (CCDI) der Universität St.Gallen.
Seit über 10 Jahren erhebt das CCDI mit dem St.Gallen Diversity Benchmarking jährlich wichtige Diversity [&] Inclusion-Kennzahlen. Diese werden objektiv, effizient und auf den Human-Resources-Prozess ausgerichtet analysiert. Teilnehmende Unternehmen erhalten eine Standortbestimmung durch unabhängige Expertinnen und Experten. Diese zeigt die eigenen Stärken und Handlungsfelder sowie den Fortschritt im Jahresvergleich.
Weitere Informationen zum St. Gallen Diversity Benchmarking finden Sie unter ccdi-unisg.ch. Frau Dr. Ines Hartmann steht Ihnen gerne für Fragen zur Verfügung: ines.hartmann@unisg.ch.
