In diesem Ratgeber-Artikel, der in der Jahresbroschüre 2019 von Arbeitgeber Banken erschienen ist, geht die Change-Management-Spezialistin Dr. Franca Denise Burkhardt* den Fragen nach, welche Ansätze des Organisationalen Veränderungsmanagements (OCM) den Banken bei der Bewältigung ihrer Herausforderungen helfen können und welche Rolle dabei die Kompetenz- und Leistungsförderung der Mitarbeiterschaft spielt.
Was heisst eigentlich «Change»?
«Change» als Schlagwort ist in aller Munde. Die Vielfalt dessen, was unter «Change» verstanden wird, ist aber enorm und lässt viel Raum für Interpretationen und Ängste. In gewissen Fällen steht «Change» eher für mechanische oder technische Anpassungen in einer Organisation, so wie die Einführung von neuen Technologien oder die Adaption von Prozessen und Strukturen. Solche Veränderungen werden meist durch das Aufsetzen von Projekten vorangetrieben und begleitet, entsprechend den üblichen «Change-Prozessen» in einem Unternehmen. Wenn man aber von organisationalen Transformationen oder kulturellem Wandel spricht, dann ist «Change» weit mehr als die Adaption der Mechanik.
Dieser kollektiv komplexe Lernprozess bedeutet, dass sich eine Organisation, bestehend aus einer Vielfalt von Fachgebieten, Strukturen, Prozessen und Technologien, gemeinsam destabilisieren lassen muss, um dann gemeinsam auf einem neuen Level erneut Stabilität zu finden.
Von einer Komfortzone zur nächsten
Aufgrund der Komplexität, welche die soziale oder menschliche Komponente dieser Veränderungsprozesse mit sich führt, wirken sie oft kaum fassbar. Tatsächlich aber können solche Veränderungen in der Retroperspektive ganz eindeutig und klar aufgezeigt werden und viele langjährige Mitarbeitende sind ohne Weiteres in der Lage, zu beschreiben, welches organisationale Gesicht ihr Unternehmen in den 60er-Jahren hatte und wie es sich bis heute verändert hat. Organisationale Veränderungen sind also allgegenwärtig.
In eine globalvernetzte, schnelle, komplexe und hoch digitalisierte Zukunft zu laufen und den Wandel der Organisation dem Zufall zu überlassen, könnte man als Risikostrategie interpretieren. Natürlich können auch durch das Management dieser organisationalen Veränderungsprozesse nicht alle Risiken aufgefangen werden, aber alleine schon die Tatsache, dass ein Kernaspekt von OCM die Entwicklung einer effizienten, verantwortungsbewussten und kraftvoll-athletischen Mitarbeiterschaft ist, minimiert das organisationale Risiko von unüberwindbaren Hürden und schafft das Selbstbewusstsein beim Unternehmen und dessen Facheinheiten, neue Wege zu gehen.
Anpassungsfähigkeit und Resilienz
Eine bekannte «Change»-Falle, in welche Unternehmen und Mitarbeitende oft geraten, ist der Versuch, sich die Zukunft dadurch zu sichern, möglichst viel Neues anzuschaffen. Prozesse, Technologien, Kompetenzen, Methoden – alles wird neu ausgerichtet. Dabei sollte es in einer ersten Phase der organisationalen Veränderung viel mehr darum gehen, die bestehenden Elemente einer Organisation so zu vernetzen, dass sich das Leistungspotenzial entfalten kann, anstatt durch Neues zusätzliche Komplexität zu schaffen.
Man könnte es mit einem Körper vergleichen. Es reicht nicht, ein Herz, eine Lunge, ein paar Muskeln und Knochen zu haben. Erst das reibungslose Zusammenspiel macht den Körper überlebens- und leistungsfähig. Genauso wie ein Körper können auch Organisationen untrainiert sein, obwohl die einzelnen Organe für sich selbst Hochleistung erbringen. Fehlende Sportlichkeit oder Vernetzung zeigt sich dann unter anderem in Silo-Denken, hierarchischen Schranken, dysfunktionalen Entscheidungsprozessen oder in operationellen Risiken. Das Resultat daraus ist, dass das Unternehmen zu einer geringen Resilienz gegenüber negativen Einflüssen von aussen neigt und letztendlich nur bedingt in der Lage ist, neue Herausforderungen zu meistern.
Wenn man also Organisationales Veränderungsmanagement betreibt, sollte man zuerst einmal verstehen, welche organisationalen Körperteile besser vernetzt und trainiert werden müssen, um dann ganz bewusst ein Trainingsprogramm zu durchlaufen. Erst wenn eine gewisse Grundfitness erreicht ist, sollte man damit beginnen, Neues ein- oder Bestehendes auszubauen. Denn eine sportliche Organisation ist viel einfacher für Neues zu begeistern und kann in einem nächsten Veränderungsprozess relativ einfach neue Prozesse, Technologien und Arbeitsinhalte aufnehmen und integrieren.
Veränderungsmanager als mühsamste Mitarbeiter?
Einige Banken haben sich dafür entschieden, organisationale Veränderungen bewusst zu begleiten und zu managen, und daraufhin intern oder extern Unterstützung geholt. Die Erfahrung zeigt allerdings, dass die erste Veränderung schon damit anfängt, sich mit den sogenannten Veränderungsmanagern auseinanderzusetzen, die dauernd oder zumindest immer wieder Individuen und Einheiten den Spiegel vorhalten. Irritation gehört zum Programm. Um wieder die Brücke zum Körper zu schlagen: Veränderungsmanager agieren in gewisser Hinsicht wie Personal Trainer.
Es geht ihnen beim Kunden darum, alte Muster aufzubrechen, sprich, morgens um 6 Uhr früh mit Smoothie statt mit Schokoladengipfel und bereit für das Morgentraining auf der Matte zu stehen. Die obersten Führungsebenen, die den Veränderungsprozess aus strategisch-wirtschaftlichen Gründen angestossen haben, gehören dann zu den ersten, die mit potenziellen Fitnesslücken konfrontiert werden. Dabei dürfen diese Veränderungsprozesse, sprich die Anpassung von bestehenden Führungs-, Kommunikations- und Entscheidungsmustern, in Aufwand und Zeit nicht unterschätzt werden.
Organisationales Veränderungsmanagement ist ein begleiteter Lern- und Trainingsprozess auf allen Stufen und verlangt auch von der strategischen Führung einen bewussten Umgang mit sich als Menschen und als Führungsteam. Diese Lernphase sollte nicht unterschätzt werden, kann aber durchaus effizient ausgerichtet werden, indem sich Führungsgremien regelmässig und über einen definierten Zeitraum begleiten und trainieren lassen. Die damit angestossene Entwicklung vereinfacht dann nicht nur die Führung im «Change», sondern setzt ein fassbares Zeichen für die Mitarbeiterschaft.
Erschöpfte Organisationen lernen nicht.
Nimmt ein organisationaler Veränderungsmanager seine Arbeit auf, dann steht für ihn neben dem Training der obersten Führung vor allem die Bereinigung von Hyperaktivität im Zentrum. Banken tendieren im Allgemeinen dazu, sehr viele mechanische Veränderungen in Form von Projekten anzustossen. Es ist nicht selten, dass sogar relativ kleine Organisationen mit sehr limitierten Ressourcen Projektportfolios ausweisen, die selbst für wesentlich grössere Unternehmen eine Herausforderung wären. Zu viele Projekte sind im Allgemeinen ein sehr gutes Anzeichen für die absolute Absenz von organisationalen Veränderungsprozessen. Dies vor allem deshalb, weil Projekte ein hohes Niveau an organisationaler Aktivität verlangen, oder um es sinnbildlich auszudrücken, eine hohe körperliche Belastung mit sich bringen. Ist eine Organisation nicht fit genug, kann diese Belastung dazu führen, dass Mitarbeitende, aber auch ganze Teile der Organisation ausbrennen. Um dem entgegenzuwirken, wird ein Veränderungsmanager versuchen, Geschwindigkeit
und Aktivität herauszunehmen und die Organisation zur Ruhe kommen zu lassen. Ruhe sollte aber nicht mit Inaktivität verwechselt werden, sondern steht für die Balance zwischen dem, was geleistet werden muss, und dem, was geleistet werden kann. Die Re-Priorisierung von Projekten geht einher mit einer Überprüfung der Effektivität und der Effizienz der Prozesse und Aktivitäten im Tagesgeschäft. Dies immer mit dem Ziel, Ressourcen und Zeit zu schaffen für die Lern- und Trainingsprogramme.
Sinnstiftung durch Strategietransfer
Einer der wichtigsten Partner für einen organisationalen Veränderungsmanager ist die Strategieabteilung. Denn auch wenn Veränderung grundsätzlich immer stattfindet, begleitet werden kann sie nur, wenn eine ungefähre Richtung vorgegeben wird. Viele Schweizer Banken haben ihre Strategie unter anderem auf den technischen Wandel ausgerichtet. Zudem findet auch in vielen Unternehmen ein Umdenken hinsichtlich der Betreuung und Gewinnung von Kunden statt. Dies vor allem deshalb, weil technische Entwicklungen zu einer Emanzipation des Kunden geführt haben. Viele Produkte und Dienstleistungen werden nun via technisches Interface völlig eigenständig genutzt. Demzufolge ist die Bank gezwungen, sich durch Beratungs- und Betreuungsqualität von Konkurrenten abzugrenzen. Der Fokus auf Kundenbetreuung bedeutet interessanterweise auch, dass die über viele Jahre
oft vernachlässigten menschlichen Faktoren, wie zum Beispiel Sozialkompetenzen, plötzlich wieder strategische Relevanz für eine ganze Branche bekommen. Viele Banken zeichnen folglich in ihren Strategien eine Rückorientierung auf den eigentlichen Kern, sprich auf traditionelle Werte wie Sicherheit, Qualität und Kundenorientierung, aber in einem neuen, sportlichen Körper.
Nun ist eine Strategie für organisationale Veränderungsprozesse erst dann nutzbar, wenn sie in eine Geschichte umformuliert und zwecks Sinnstiftung in die Sprache der verschiedenen Organisationseinheiten übersetzt wird. Allzu oft wird dieser Prozess der strategischen Sinnstiftung allerdings vernachlässigt und führt dann dazu, dass die Organisation nicht versteht, was sie aus welchem Grund beitragen muss und wie sie entwickelt wird, damit sie es beitragen kann.
Die Vision einer kraftvoll-athletischen Mitarbeiterschaft steht zwar so in wohl keiner Strategie, aber wenn man Bankstrategien in Veränderungsprogramme umschreibt, sieht man, dass sie direkt oder indirekt darauf angewiesen sind, dass die ganze Mitarbeiterschaft ein bisweilen noch nie dagewesenes Kompetenz- und Leistungslevel erreicht. Wenn Banken ihre Strategien wirklich erfüllen wollen, müssen sie sich bei der Übersetzung in organisationale Veränderungsprogramme mit der Investition in die Organisation und die Mitarbeiterschaft beschäftigen. Dabei tragen sie nicht nur dazu bei, dass die Arbeitsmarkfähigkeit ihrer Mitarbeitenden gesteigert wird, sondern unterstützen auch die strategische Positionierung des Schweizer Arbeitsmarktes.
Vernetzung und Koordination
Viele Veränderungsbemühungen konzentrieren sich darauf, Prozesse, Technologien, Fachgebiete und Mitarbeitende als isolierte Elemente zu verbessern. Grundsätzlich ist es auch sinnvoll, die organisationalen Organe auf Höchstleistung auszurichten, sofern nicht vergessen geht, dass Leistung meist ein Produkt der Zusammenarbeit ist. Eine Vielzahl von Einflüssen haben die einst sehr traditionellen Banken mit den kollektiv orientierten Organisationen in einen kulturellen Wandel geführt, der mehrheitlich darin geendet hat, dass sogenannte «individualisierte Organisationen» entstanden sind. Verstärkt wurden diese Individualisierungstendenzen durch moderne Kompensationssysteme, Spezialisierungen und eine starke prozessuale Ausrichtung der Zusammenarbeit. Ob dieser Wandel in jedem Fall bewusst begleitet wurde, mag bezweifelt werden. Aber unabhängig davon ist die daraus resultierende individualistische Ausrichtung grösstenteils inkompatibel mit dem Ansatz der Vernetzung und der agilen Kollaboration. Deshalb fokussiert das organisationale Veränderungsmanagement darauf, Einheiten, Fachgebiete, Hierarchieebenen und Mitarbeitende zuvernetzen.
Zentral ist, dass die Organisation wieder lernt, Aktivitäten und Initiativen zu kommunizieren und abzustimmen. Die starke Fokussierung auf die Erfüllung eines von oben definierten Auftrages muss dem Verständnis jedes einzelnen, was sein Beitrag zum Erfolg der Gesamtorganisation ist, weichen. Dieser Prozess betrifft alle Mitarbeitenden auf individueller Ebene, aber auch die verschiedenen Fachgebiete, die sich als organisationale Community ihrer Identität und ihrem Beitrag wieder bewusst werden müssen. Dieses Bewusstsein über den eigenen Beitrag entspricht der organisationalen Version des menschlichen Reifeprozesses. Sportliche Organisationen sind reife Organisationen mit Mitarbeitenden und Fachcommunitys, die Verantwortung übernehmen und ihren Beitrag wohlüberlegtdefinieren und leisten. Dabei wird nicht nur Identität aufgebaut, sondern es werden vor allem Silos abgebaut. Der Grund dafür ist eine psychologische Binsenweisheit: Wer selbstbewusst ist, kann offener interagieren. Dies gilt nicht nur für Menschen, sondern auch für Hierarchieebenen und Fachgebiete. Werden die eigene Identität und das Selbstverständnis solide aufgebaut, dann steht der interdisziplinären und interhierarchischen Zusammenarbeit wenig im Wege.
Kompetenzentwicklung als Muskelaufbauprogramm
Vernetzung und Koordination gehen also einher mit der Entwicklung einer Vielzahl von Kompetenzen, welche die barrierefreie Führung und Zusammenarbeit erst ermöglichen. Das Problem mit Kompetenzentwicklungsprogrammen ist, dass sie gleichermassen anspruchsvoll und kostenintensiv sein können, wenn man das ganze Entwicklungsportfolio auf einmal in Angriff nimmt. Eine Priorisierung ist deshalb zentral. Es stellt sich aber die Frage, entlang welcher Kriterien priorisiert werden soll? Die Erfahrung zeigt, dass viele Banken sich dann sofort auf die Weiterentwicklung der bereits identifizierten Leistungsträger konzentrieren – wie beispielsweise die Talentförderung oder die Entwicklung von Fach- und Führungsexperten. Aus Sicht des organisationalen Veränderungsmanagements ist diese Priorisierung vor allem dann sinnvoll, wenn diese Leistungsträger im Gegenzug
sowohl einen Beitrag zum Kompetenztransfer leisten als auch eine aktive Rolle im Veränderungsmanagement einnehmen. Eine Förderung der Leistungsträger ohne diese Verpflichtung könnte sonst dazu führen, dass die Kompetenzlager in einer Organisation so weit auseinander gehen, dass sich Bewegungsblockaden und somit Veränderungsresistenzen bilden. Deshalb ist es wichtig, dass zumindest ein Teil der Investitionen für die Basisentwicklung der ganzen Belegschaft gesprochen werden. Anders ausgedrückt: Es müssen nicht alle Mitarbeitenden Profisportler sein, aber wenn alle in vernünftiger Zeit einen Kilometer laufen können, dann kann man von einer ersten organisationalen Grundfitness sprechen. Die wichtigsten Kompetenzen für die Grundfitness entspringen den Anforderungen an die zukünftige Reife der Organisation und umfassen unter anderem die Ausbildung eines digitalen oder technischen Grundverständnisses mit fachlicher Vertiefung, die Kompetenz des Selbstmanagements, speziell auch hinsichtlich der neuen Arbeits- und Kommunikationsmöglichkeiten, die Entwicklung einer vielseitigen Kommunikations- und Feedbackkompetenz sowie letztendlich die Aktivierung einer organisationsweiten interdisziplinären Kollaboration.
Organisationales Entschlacken
Das Ziel, eine leistungs- und anpassungsfähige Organisation auszubilden, ist aber nicht damit erreicht, indem man sowohl die Leistungsträger als auch die breite Mitarbeiterschaft trainiert und entwickelt, sondern man muss ihnen in der Folge auch ermöglichen, das Gelernte umzusetzen. Gerade in bereits sehr gut trainierten Banken zeigt sich, dass hohe Kompetenz- und Leistungsniveaus ihre Wirkung vor allem dann entfalten können, wenn die Organisation von unnötigen Belastungen und Einschränkungen befreit wird. Das organisationale Entschlacken ist deshalb ein wichtiger Bestandteil des Veränderungsmanagements und nimmt Regelwerke, Vorgaben, Abläufe, Prozesse und Schnittstellen genauso unter die Lupe wie Personalführungswerkzeuge. Dabei gilt nicht «alles oder nichts», sondern vielmehr ein stufenweiser Abbau, der an sich ein Lernprozess in der Organisation darstellt. Ohne zu entschlacken, können andere oder neue Verhaltensanforderungen zu Überforderung und Frustrationen führen. Wenn man beispielsweise von den Mitarbeitenden Transparenz und Offenheit betreffend gemachten Fehlern verlangt, ist es absolut notwendig, dass die Führungskultur auch einen anderen Umgang mit Fehlern erlaubt und sich von der «Zuckerbrot und Peitsche»-Methode verabschiedet. Dasselbe gilt für die Innovationsförderung: Kontrollen und Vorgaben können nicht in allen Prozessen heruntergefahren werden, aber Zeit und Raum für straf- und kontrollfreies Schaffen müssen zur Verfügung gestellt werden, möchte man Innovation nicht bereits im Kern ersticken.
Potenzial und Mut
Schweizer Banken und ihre Mitarbeitenden haben in den letzten Jahrzehnten so viele schwierige Phasen durchlaufen, dass sie in gewissen Fällen eine Kultur von Hyperkontrolle und Hyperplanung entwickelt haben. Gewisse Dinge kann man nicht messen, planen und kontrollieren. Sich dafür zu entscheiden, organisationale Veränderungen bewusst zu begleiten, bedeutet deshalb auch, Vertrauen in das eigene Potenzial sowie den Mut zu haben, dieses Potenzial auch zu entfalten. Den Raum und die Zeit zu schaffen, um zu trainieren und zu lernen, gehört genauso zum Veränderungsengagement wie der Umstand, dass man gewisse Kontrollen und Abläufe etwas schlanker halten sollte. Eine sportliche Organisation aufzubauen, bedeutet, eine unsportliche Organisation hinter sich zu lassen, und die Erfahrung zeigt, dass sowohl die Mitarbeiterschaft als auch die Gesamtorganisation oft athletischer ist, als man denkt, wenn man sie nur lässt.
