Inclusion ist mehr als eine Modeerscheinung. Der Begriff beschreibt die Fähigkeit einer Organisation, alle Mitarbeitenden als geschätzte Teammitglieder einzubinden, so dass sie sich zugehörig fühlen und gleichzeitig sich selbst sein können. Eine solche inklusive Kultur stärkt das Gefühl der Teilhabe und erhöht die Identifikation mit der Arbeitgeberin. Mitarbeitende in einem Inklusionsumfeld sind zufriedener und bleiben dem Betrieb länger erhalten, weil sie sich und ihr Potenzial entfalten können. Da Inclusion den Fokus nicht primär auf Minderheiten richtet, profitieren auch alle Mitarbeitenden davon. Das macht Inclusion anschlussfähig.
Ausgangslage mit viel Potenzial
Doch wie gut sind Banken in der Schweiz aufgestellt, um diese Vision umzusetzen? Die jüngsten Zahlen aus dem HSG Diversity Benchmarking des Competence Centre for Diversity & Inclusion (CCDI) der Universität St. Gallen zeigen, dass international ausgerichtete Banken dem Ideal einer inklusiven Kultur deutlich näher sind als nationale Institute. Während bis zu 86 Prozent der internationalen Banken Inclusion strategisch verankert haben, etwa durch Einbindung in Personal- respektive Gesamtstrategien oder auch in DE&I- oder ESG-Strategien, ist das Bild bei nationalen Banken gemischter: Hier scheint das Thema oft noch ein Zusatz statt Kernstrategie zu sein. Rund ein Drittel der nationalen Banken haben Inclusion überhaupt nicht in ihrer Organisation verankert.
Wichtige Messbarkeit: Wo Zahlen fehlen, fehlt der Antrieb
Ein zentrales Problem: Messbare Inklusionsziele sind in vielen Banken noch die Ausnahme. Die Zahlen aus dem Diversity Benchmarking des CCDI zeigen, dass bei den internationalen Banken 62 Prozent messbare Inklusionsziele für Führungskräfte festgelegt haben, bei nationalen Banken sind es jedoch nur 33 Prozent. Diese Zahlen verdeutlichen, dass Inclusion noch nicht als messbarer Erfolgsfaktor verstanden wird – ein Handicap, das Veränderungsprozesse in den Unternehmen verlangsamt.
«Ohne klare Ziele bleibt Inclusion oft nur ein Lippenbekenntnis», hält CCDI-Co-Direktorin Dr. Ines Hartmann fest. «Es braucht eine Strategie, die über das reine Einstellen von Minderheiten hinausgeht und in der Unternehmenskultur fest verankert ist.»
Führungskräfte als Schlüsselakteure
Eine Lösung könnte in den Führungsebenen der Banken liegen. Das CCDI empfiehlt nämlich, Führungskräfte gezielt auf Inclusion zu schulen und diese Kompetenz als Anforderung bei Beförderungen und Neueinstellungen festzulegen. Auf diese Weise könnten Banken eine Inklusionskultur schaffen, die von oben nach unten wirkt.
Die Studie zeigt weiter, dass internationale Banken regelmässige Erhebungen zur Inklusionserfahrung ihrer Mitarbeitenden durchführen. Nationale Institute hingegen befragen ihre Mitarbeitenden deutlich seltener zur Inklusionserfahrung. Hier liegt laut CCDI eine verpasste Chance, Feedback zu erhalten und gezielt Verbesserungen umzusetzen.
Ein Benchmark für die Zukunft
Für Banken, die sich bezüglich Diversität und Inclusion weiterentwickeln wollen, bietet das CCDI mit dem HSG Diversity Benchmarking konkrete Unterstützung an. Diese umfasst individuelle Beratung sowie ESG-relevante Kennzahlen und Benchmarking-Dashboards, die Banken den Vergleich mit anderen Marktteilnehmern ermöglichen.
«Eine Bank kann nur dann wirklich integrativ sein, wenn sie versteht, wo sie steht», sagt Nicole Niedermann vom CCDI. «Unser Benchmarking hilft Unternehmen, klare Handlungsfelder zu identifizieren und diese gezielt zu adressieren.»
Fazit: Inclusion als Erfolgsfaktor für Banken
Die Zahlen zeigen: Die internationale Bankenwelt hat in Sachen Inclusion bereits einige Fortschritte gemacht, doch gerade national tätige Banken haben noch deutlichen Nachholbedarf. Ein Umdenken bei den Führungskräften und messbare Ziele könnten hier den entscheidenden Wandel einleiten. Denn eines ist klar: Banken, die Inclusion zur Chefsache machen, schaffen nicht nur eine attraktivere Arbeitsumgebung, sondern sichern sich langfristig einen Wettbewerbsvorteil in einer immer vielfältigeren Gesellschaft.
