La directrice de l'institut, le professeur Gudrun Sander*, prend position sur les résultats du benchmarking dans une interview.
Gudrun Sander, quelles sont les principales conclusions du benchmarking 2017 sur la diversité pour les banques suisses ?
Gudrun Sander : Nous avons trouvé des résultats passionnants concernant le sexe et les générations : Les banques en tant qu'employeurs semblent être de nouveau appréciées par les femmes. Les femmes postulent et sont proportionnellement plus souvent embauchées. Le recrutement des femmes se passe donc bien. Le pipeline se remplit donc aussi, même si ce n'est que lentement. Sans fonction de cadre, la proportion de femmes est de 52%, puis de 40% au moins pour les cadres inférieurs. Tous niveaux de cadres confondus, la proportion de femmes est encore d'un quart. Les femmes reviennent également chez leur employeur après leur maternité. Et le taux de fluctuation des hommes et des femmes s'égalise de plus en plus par rapport aux années précédentes. Le plus grand défi se situe au niveau des promotions. Dans les postes à responsabilité, la proportion de femmes n'est plus que de 17% et dans les postes de cadres supérieurs et de cadres dirigeants, elle n'est que de 6%.
Les résultats du benchmarking montrent en outre que les hommes sont plus âgés que les femmes dans les banques, notamment parmi les cadres. Dans les banques cantonales, par exemple, le personnel est en moyenne plus jeune, en particulier chez les femmes. La différence d'âge entre les femmes et les hommes parmi les cadres est toutefois plus importante dans les banques cantonales que dans les autres banques. Cela apporte des opportunités, mais aussi des dangers.
Les hommes sont donc nettement majoritaires par rapport aux femmes dans les postes de cadres et dans les postes à responsabilité du personnel. Comment expliquez-vous ce déséquilibre ?
Il y a plusieurs raisons à cela : Tout d'abord, on recrute toujours plus de femmes avec une moins bonne formation. Certes, les chiffres du recrutement semblent bons à première vue. Mais en y regardant de plus près, on constate qu'une partie des femmes n'ont pas la même formation que les hommes. Par conséquent, elles ne peuvent être promues que de manière limitée par la suite.
Deuxièmement, les femmes réduisent (trop) fortement leur taux d'occupation pendant la phase familiale. En moyenne, le taux d'occupation des femmes dans les banques est inférieur de 12 pour cent à celui des hommes. Dans certaines banques cantonales, la différence atteint presque 20 pour cent. Cela indique une conception traditionnelle des rôles. Les hommes travaillent à plein temps, les femmes à temps partiel - surtout à partir de 30 ans. En conséquence, les chances de promotion des femmes sont très limitées. Il existe également une différence de près de 10 pour cent dans le taux d'occupation de l'ensemble des cadres. Cela se traduit par moins d'années d'expérience. Les taux d'occupation pour les postes de cadres sont donc trop faibles chez les femmes pour qu'elles puissent faire un saut dans la hiérarchie.
Et troisièmement - nous le voyons dans d'autres études que nous réalisons - les performances des femmes sont inconsciemment moins bien évaluées et les potentiels sont estimés plus bas, ce qui se répercute finalement aussi sur les chiffres de promotion.
À quels problèmes un tel déséquilibre peut-il conduire dans une entreprise ?
Si vous avez des groupes trop homogènes à des postes décisionnels importants, par exemple des hommes d'une certaine tranche d'âge avec une formation similaire, vous risquez de manquer des développements importants sur le marché. Si, en outre, le groupe travaille ensemble depuis longtemps, il risque de ne plus être suffisamment critique les uns envers les autres. Les équipes bien mélangées, avec des expériences, des formations, des sexes, des âges et des contextes culturels différents, sont particulièrement précieuses pour l'innovation.
Le benchmarking montre que les hommes sont globalement, mais surtout dans les fonctions de cadres, nettement plus âgés que les femmes. Dans presque toutes les banques, un tiers des hommes cadres ont plus de 50 ans, et dans deux banques, ils sont même plus de 40 pour cent. Quels dangers voyez-vous dans une telle structure d'âge ?
Avec la vague de départs à la retraite des baby-boomers qui s'annonce, il y a un risque de perte importante de connaissances, car un grand nombre de cadres masculins partent à la retraite en même temps. Pour pourvoir à temps les postes en interne, il faut une gestion des talents à grande échelle. L'ensemble du secteur doit anticiper et investir en même temps dans l'employer branding.
Une telle structure d'âge n'apporte-t-elle pas aussi des opportunités pour une entreprise ?
Oui, d'un point de vue historique, cela représente même une opportunité unique, à savoir la possibilité d'augmenter de manière significative la proportion de femmes parmi les cadres. Pour cela, il faut planifier à temps la succession et mettre en place une gestion des talents ciblée sur les femmes de la relève. Les promotions et l'arrivée de nouveaux cadres doivent reposer sur des processus transparents, c'est-à-dire avec des critères clairs et des comités de promotion. Enfin, il faut aussi un changement d'état d'esprit, à savoir que les femmes sont de bonnes mères même lorsqu'elles travaillent à plein temps ou à temps partiel. Nos résultats montrent qu'il existe encore une culture claire du temps plein dans les postes de cadres. Il est possible que cela change au cours des prochaines décennies avec les besoins de la jeune génération. Nous verrons.
Quelles autres recommandations pour une meilleure mixité des sexes et des âges - notamment dans les postes de cadres - donnez-vous aux banques en Suisse ?
De mon point de vue, les autres mesures suivantes sont recommandées : d'une part, une flexibilisation encore plus grande des modèles de travail et des formes de collaboration plus agiles, c'est-à-dire le travail dans des projets avec des responsabilités de direction variables, la possibilité d'augmenter ou de réduire le temps de travail à court terme, l'utilisation du home office, la promotion de la mobilité interne, etc. Cela attire les jeunes qui veulent prendre des responsabilités tôt et attendent plus de liberté. Mais cela attire également les personnes ayant des obligations de prise en charge et éventuellement une sortie progressive de la vie active.
D'autre part, cela peut aussi avoir pour effet d'harmoniser davantage les horaires de travail des femmes et des hommes et d'augmenter ainsi les chances de promotion pour les femmes également. Et en complément, je recommanderais de bien soigner la marque employeur afin d'attirer de manière ciblée les jeunes talents et les femmes, y compris les personnes qui changent d'orientation professionnelle ou qui réintègrent le marché du travail.
Pourquoi les banques devraient-elles s'intéresser de près à la question de la diversité ?
De mon point de vue, il s'agit avant tout de mettre en place et d'entretenir une culture d'entreprise qui permette à tous les collaborateurs, dans la mesure du possible, de faire valoir leur potentiel. Si une banque a l'image d'une banque où les femmes ou les jeunes ont peu de chances, il lui sera difficile de recruter les meilleurs. Car les meilleurs sont répartis dans tous les groupes et ne se trouvent pas uniquement dans un groupe. A cela s'ajoute le fait que la clientèle est elle aussi de plus en plus diversifiée. Le nombre de Chinois fortunés ou de femmes fortunées augmente par exemple rapidement. En tant que banque, vous devez bien comprendre les besoins éventuellement différents de certains groupes pour réussir.
*Gudrun Sander est professeur titulaire de gestion d'entreprise et directrice du Competence Centre for Diversity [&] Inclusion (CCDI) de l'université de Saint-Gall.
Depuis plus de 10 ans, le CCDI recueille chaque année des chiffres clés sur la diversité [&] l'inclusion grâce au benchmarking de la diversité de Saint-Gall. Ceux-ci sont analysés de manière objective, efficace et axée sur le processus des ressources humaines. Les entreprises participantes reçoivent un état des lieux établi par des experts indépendants. Celui-ci met en évidence les points forts et les champs d'action de l'entreprise ainsi que les progrès réalisés en comparaison annuelle.
Vous trouverez de plus amples informations sur le benchmarking de la diversité de St-Gall sur ccdi-unisg.ch. Madame Dr. Ines Hartmann se tient volontiers à votre disposition pour répondre à vos questions : ines.hartmann@unisg.ch.
