Dans cet article de conseil paru dans la brochure annuelle 2019 de Employeurs Banques , le Dr Franca Denise Burkhardt*, spécialiste de la gestion du changement, se penche sur les questions suivantes : quelles approches de la gestion du changement organisationnel (GCO) peuvent aider les banques à relever leurs défis et quel rôle joue le développement des compétences et des performances du personnel dans ce contexte ?
Que signifie en fait "changement" ?
Le mot-clé "changement" est sur toutes les lèvres. Mais la diversité de ce que l'on entend par "changement" est énorme et laisse beaucoup de place à l'interprétation et aux craintes. Dans certains cas, le "changement" est plutôt synonyme d'adaptations mécaniques ou techniques dans une organisation, comme l'introduction de nouvelles technologies ou l'adaptation de processus et de structures. La plupart du temps, ces changements sont encouragés et accompagnés par la mise en place de projets, conformément aux "processus de changement" habituels dans une entreprise. Mais lorsqu'on parle de transformation organisationnelle ou de changement culturel, le "changement" va bien au-delà de l'adaptation de la mécanique.
Ce processus d'apprentissage collectif complexe signifie qu'une organisation composée d'une multitude de disciplines, de structures, de processus et de technologies doit se laisser déstabiliser ensemble, pour ensuite retrouver ensemble la stabilité à un nouveau niveau.
D'une zone de confort à l'autre
En raison de la complexité qu'implique la composante sociale ou humaine de ces processus de changement, ils semblent souvent difficilement saisissables. En réalité, ces changements peuvent être mis en évidence de manière claire et nette dans une perspective rétrospective, et de nombreux collaborateurs de longue date sont tout à fait capables de décrire le visage organisationnel de leur entreprise dans les années 60 et la manière dont elle a évolué jusqu'à aujourd'hui. Les changements organisationnels sont donc omniprésents.
Courir vers un avenir globalement interconnecté, rapide, complexe et hautement numérisé et laisser le hasard décider du changement de l'organisation pourrait être interprété comme une stratégie à risque. Bien sûr, la gestion de ces processus de changement organisationnel ne peut pas non plus absorber tous les risques, mais le simple fait que l'un des aspects clés de l'OCM soit le développement d'un personnel efficace, responsable et athlétique minimise le risque organisationnel d'obstacles insurmontables et donne à l'entreprise et à ses unités spécialisées la confiance nécessaire pour s'engager dans de nouvelles voies.
Capacité d'adaptation et résilience
Un piège bien connu du «change», dans lequel les entreprises et les collaborateurs tombent souvent, est la tentative de s'assurer un avenir en acquérant le plus de nouveautés possible. Processus, technologies, compétences, méthodes - tout est réorganisé. Pourtant, dans une première phase de changement organisationnel, il devrait plutôt s'agir de relier les éléments existants d'une organisation de manière à ce que le potentiel de performance puisse s'épanouir, plutôt que de créer une complexité supplémentaire avec de la nouveauté.
On pourrait le comparer à un corps. Il ne suffit pas d'avoir un cœur, des poumons, quelques muscles et des os. Ce n'est que l'interaction sans faille qui permet au corps de survivre et d'être performant. Tout comme un corps, les organisations peuvent manquer d'entraînement, même si les différents organes sont très performants. Le manque de sportivité ou d'interconnexion se traduit alors, entre autres, par une pensée en silo, des barrières hiérarchiques, des processus de décision dysfonctionnels ou des risques opérationnels. Il en résulte que l'entreprise a tendance à avoir une faible résilience face aux influences négatives de l'extérieur et qu'elle n'est finalement que partiellement en mesure de relever de nouveaux défis.
Si l'on pratique la gestion du changement organisationnel, il faut d'abord comprendre quelles sont les parties du corps organisationnel qui doivent être mieux reliées et entraînées, pour ensuite suivre un programme d'entraînement en toute connaissance de cause. Ce n'est que lorsqu'on a atteint une certaine forme physique de base qu'il faut commencer à introduire des nouveautés ou à développer ce qui existe déjà. En effet, une organisation sportive est beaucoup plus facile à enthousiasmer pour la nouveauté et peut, lors d'un prochain processus de changement, accueillir et intégrer relativement facilement de nouveaux processus, technologies et contenus de travail.
Les gestionnaires du changement, les collaborateurs les plus pénibles ?
Certaines banques ont décidé d'accompagner et de gérer consciemment les changements organisationnels et ont ensuite fait appel à un soutien interne ou externe. L'expérience montre toutefois que le premier changement commence par la confrontation avec les "gestionnaires du changement", qui tendent constamment ou du moins régulièrement un miroir aux individus et aux unités. L'irritation fait partie du programme. Pour revenir au corps, les gestionnaires du changement agissent d'une certaine manière comme des entraîneurs personnels.
Il s'agit pour eux de briser les vieux schémas chez le client, c'est-à-dire d'être sur le tapis à 6 heures du matin avec un smoothie au lieu d'un croissant au chocolat et prêt pour l'entraînement matinal. Les cadres supérieurs, qui ont initié le processus de changement pour des raisons stratégiques et économiques, sont alors parmi les premiers à être confrontés à des lacunes potentielles en matière de condition physique. Il ne faut pas sous-estimer l'effort et le temps nécessaires à ces processus de changement, c'est-à-dire à l'adaptation des modèles de direction, de communication et de décision existants.
La gestion du changement organisationnel est un processus d'apprentissage et d'entraînement accompagné à tous les niveaux et exige également de la direction stratégique une approche consciente de soi-même en tant que personne et en tant qu'équipe de direction. Cette phase d'apprentissage ne doit pas être sous-estimée, mais elle peut être orientée de manière efficace si les organes de direction se font accompagner et entraîner régulièrement et sur une période définie. Le développement ainsi initié ne simplifie pas seulement la gestion du «change», mais donne aussi un signal tangible au personnel.
Les organisations épuisées n'apprennent pas.
Lorsqu'un gestionnaire du changement organisationnel commence son travail, il se concentre non seulement sur la formation de la direction supérieure, mais aussi et surtout sur le nettoyage de l'hyperactivité. Les banques ont généralement tendance à initier de nombreux changements mécaniques sous forme de projets. Il n'est pas rare que même des organisations relativement petites, avec des ressources très limitées, présentent des portefeuilles de projets qui constitueraient un défi même pour des entreprises beaucoup plus grandes. Un trop grand nombre de projets est en général un très bon signe de l'absence absolue de processus de changement organisationnel. Ceci surtout parce que les projets exigent un niveau élevé d'activité organisationnelle ou, pour l'exprimer de manière symbolique, impliquent un effort physique important. Si une organisation n'est pas suffisamment en forme, cette charge peut conduire à un épuisement professionnel des collaborateurs, mais aussi de pans entiers de l'organisation. Pour y remédier, un gestionnaire du changement tentera de réduire la vitesse et l'activité et de laisser l'organisation se reposer. Il ne faut toutefois pas confondre calme et inactivité, mais plutôt trouver un équilibre entre ce qui doit être fait et ce qui peut être fait. La redéfinition des priorités des projets s'accompagne d'un examen de l'efficacité et de l'efficience des processus et des activités dans les affaires courantes. Ceci toujours dans le but de dégager des ressources et du temps pour les programmes d'apprentissage et de formation.
Donner du sens par le transfert de stratégie
L'un des partenaires les plus importants pour un gestionnaire du changement organisationnel est le service de stratégie. Car même si le changement a toujours lieu en principe, il ne peut être accompagné que si une direction approximative est donnée. De nombreuses banques suisses ont notamment axé leur stratégie sur le changement technique. En outre, de nombreuses entreprises sont en train de repenser leur manière de gérer et d'acquérir des clients. Ceci surtout parce que les développements techniques ont conduit à une émancipation du client. De nombreux produits et services sont désormais utilisés de manière totalement autonome via une interface technique. Par conséquent, la banque est obligée de se distinguer de ses concurrents par la qualité de son conseil et de son suivi. Il est intéressant de noter que l'accent mis sur le service à la clientèle signifie également que les facteurs humains, souvent négligés pendant de nombreuses années
, comme par exemple les compétences sociales, redeviennent soudainement stratégiques pour tout un secteur. De nombreuses banques se recentrent donc sur leur cœur de métier, c'est-à-dire sur des valeurs traditionnelles telles que la sécurité, la qualité et l'orientation client, mais dans un corps nouveau et sportif.
Or, une stratégie n'est utilisable pour les processus de changement organisationnel que si elle est reformulée en une histoire et traduite dans le langage des différentes unités organisationnelles afin de donner du sens. Trop souvent, ce processus de création de sens stratégique est négligé et l'organisation ne comprend pas ce qu'elle doit apporter et pourquoi, ni comment elle doit évoluer pour pouvoir le faire.
La vision d'un personnel puissant et athlétique ne figure probablement dans aucune stratégie, mais si l'on traduit les stratégies bancaires en programmes de changement, on constate qu'elles dépendent directement ou indirectement du fait que l'ensemble du personnel atteigne un niveau de compétence et de performance parfois sans précédent. Si les banques veulent vraiment réaliser leurs stratégies, elles doivent investir dans l'organisation et le personnel lors de la traduction en programmes de changement organisationnel. Ce faisant, elles ne contribuent pas seulement à augmenter l'employabilité de leurs collaborateurs, mais soutiennent également le positionnement stratégique du marché du travail suisse.
Mise en réseau et coordination
De nombreux efforts de changement se concentrent sur l'amélioration des processus, des technologies, des domaines d'expertise et des collaborateurs en tant qu'éléments isolés. En principe, il est également judicieux d'orienter les organes organisationnels vers une performance maximale, à condition de ne pas oublier que la performance est le plus souvent le produit de la collaboration. Une multitude d'influences ont conduit les banques autrefois très traditionnelles, avec leurs organisations orientées vers le collectif, à un changement culturel qui s'est majoritairement soldé par l'émergence de ce que l'on appelle des «organisations individualisées». Ces tendances à l'individualisation ont été renforcées par des systèmes de compensation modernes, des spécialisations et une forte orientation de la collaboration vers les processus. On peut douter que ce changement ait été accompagné consciemment dans tous les cas. Mais indépendamment de cela, l'orientation individualiste qui en résulte est en grande partie incompatible avec l'approche de la mise en réseau et de la collaboration agile. C'est pourquoi la gestion du changement organisationnel se concentre sur la mise en réseau des unités, des domaines spécialisés, des niveaux hiérarchiques et des collaborateurs.
Il est essentiel que l'organisation réapprenne à communiquer et à coordonner ses activités et ses initiatives. La forte focalisation sur l'accomplissement d'une mission définie d'en haut doit céder la place à la compréhension par chacun de sa contribution au succès de l'organisation dans son ensemble. Ce processus concerne tous les collaborateurs au niveau individuel, mais aussi les différentes disciplines qui, en tant que communauté organisationnelle, doivent reprendre conscience de leur identité et de leur contribution. Cette prise de conscience de sa propre contribution correspond à la version organisationnelle du processus de maturation humaine. Les organisations sportives sont des organisations matures avec des collaborateurs et des communautés spécialisées qui prennent leurs responsabilités, définissent et apportent leur contribution de manière réfléchie. Ce processus permet non seulement de construire une identité, mais aussi et surtout de supprimer les silos. La raison en est un truisme psychologique : celui qui est sûr de lui peut interagir de manière plus ouverte. Cela ne vaut pas seulement pour les personnes, mais aussi pour les niveaux hiérarchiques et les domaines de spécialisation. Si l'identité propre et l'image de soi sont solidement construites, peu de choses s'opposent à la collaboration interdisciplinaire et interhiérarchique.
Le développement des compétences comme programme de renforcement musculaire
La mise en réseau et la coordination vont donc de pair avec le développement d'un grand nombre de compétences, qui seules permettent une direction et une collaboration sans barrières. Le problème avec les programmes de développement des compétences est qu'ils peuvent être tout aussi exigeants et coûteux si l'on s'attaque à l'ensemble du portefeuille de développement en une seule fois. Il est donc essentiel de fixer des priorités. Mais la question se pose de savoir selon quels critères il faut établir des priorités. L'expérience montre que de nombreuses banques se concentrent alors immédiatement sur le développement des prestataires déjà identifiés - comme par exemple la promotion des talents ou le développement d'experts techniques et de direction. Du point de vue de la gestion du changement organisationnel, cette priorisation est surtout judicieuse si, en contrepartie,
ces prestataires contribuent à la fois au transfert de compétences et jouent un rôle actif dans la gestion du changement. Sinon, encourager les prestataires sans cette obligation pourrait conduire à ce que les camps de compétences au sein d'une organisation soient si éloignés les uns des autres que des blocages de mouvement et donc des résistances au changement se forment. Il est donc important qu'une partie au moins des investissements soit consacrée au développement de base de l'ensemble du personnel. En d'autres termes, il n'est pas nécessaire que tous les collaborateurs soient des sportifs professionnels, mais si tous peuvent courir un kilomètre en un temps raisonnable, on peut alors parler d'une première forme physique de base organisationnelle. Les compétences les plus importantes pour la condition physique de base proviennent des exigences de la maturité future de l'organisation et comprennent entre autres la formation d'une compréhension numérique ou technique de base avec un approfondissement spécialisé, la compétence de l'autogestion, spécialement aussi en ce qui concerne les nouvelles possibilités de travail et de communication, le développement d'une compétence de communication et de feedback polyvalente et finalement l'activation d'une collaboration interdisciplinaire à l'échelle de l'organisation.
Décrassage organisationnel
L'objectif de former une organisation performante et capable de s'adapter n'est toutefois pas atteint en entraînant et en développant aussi bien les personnes performantes que l'ensemble des collaborateurs, mais il faut ensuite leur permettre de mettre en pratique ce qu'ils ont appris. C'est précisément dans les banques déjà très bien entraînées que l'on constate que les niveaux élevés de compétence et de performance peuvent déployer leurs effets surtout lorsque l'organisation est libérée des charges et des restrictions inutiles. Le désencombrement organisationnel est donc un élément important de la gestion du changement et passe au crible les règles, les directives, les procédures, les processus et les interfaces, tout comme les outils de gestion du personnel. Ce n'est pas "tout ou rien", mais plutôt un démantèlement progressif qui constitue en soi un processus d'apprentissage au sein de l'organisation. Sans épuration, des exigences comportementales différentes ou nouvelles peuvent entraîner un surmenage et des frustrations. Si l'on exige par exemple des collaborateurs qu'ils soient transparents et ouverts à l'égard des erreurs commises, il est absolument nécessaire que la culture de direction permette également une autre approche des erreurs et abandonne la méthode de la "carotte et du bâton". Il en va de même pour la promotion de l'innovation : les contrôles et les directives ne peuvent pas être réduits dans tous les processus, mais il faut prévoir du temps et de l'espace pour la création sans punition ni contrôle si l'on ne veut pas étouffer l'innovation à la base.
Potentiel et courage
Au cours des dernières décennies, les banques suisses et leurs collaborateurs ont traversé tant de phases difficiles qu'ils ont développé dans certains cas une culture d'hypercontrôle et d'hyperplanification. Certaines choses ne peuvent pas être mesurées, planifiées et contrôlées. Choisir d'accompagner consciemment les changements organisationnels signifie donc aussi avoir confiance en son propre potentiel et avoir le courage de le développer. Créer l'espace et le temps nécessaires pour s'entraîner et apprendre fait tout autant partie de l'engagement en faveur du changement que le fait de devoir alléger certains contrôles et processus. Construire une organisation sportive, c'est laisser derrière soi une organisation non sportive, et l'expérience montre que tant le personnel que l'organisation dans son ensemble sont souvent plus athlétiques qu'on ne le pense, si on les laisse faire.
