L'inclusion est plus qu'une simple mode. Ce terme décrit la capacité d'une organisation à inclure tous ses collaborateurs en tant que membres appréciés de l'équipe, de sorte qu'ils se sentent appartenir à celle-ci tout en étant eux-mêmes. Une telle culture inclusive renforce le sentiment de participation et augmente l'identification à l'employeur. Les collaborateurs travaillant dans un environnement inclusif sont plus satisfaits et restent plus longtemps dans l'entreprise, car ils peuvent se développer et développer leur potentiel. Comme l'inclusion ne se concentre pas en premier lieu sur les minorités, tous les collaborateurs en profitent également. C'est ce qui rend l'inclusion accessible à tous.
Une situation de départ avec un grand potentiel
Mais dans quelle mesure les banques en Suisse sont-elles bien positionnées pour concrétiser cette vision? Les derniers chiffres du HSG Diversity Benchmarking du Competence Centre for Diversity & Inclusion (CCDI) de l'université de Saint-Gall montrent que les banques à orientation internationale sont nettement plus proches de l'idéal d'une culture inclusive que les établissements nationaux. Alors que jusqu'à 86 pour cent des banques internationales ont ancré l'inclusion dans leur stratégie, par exemple en l'intégrant dans les stratégies du personnel ou les stratégies globales ou encore dans les stratégies DE&I ou ESG, l'image est plus mitigée pour les banques nationales: ici, le thème semble encore souvent être un ajout plutôt qu'une stratégie centrale. Environ un tiers des banques nationales n'ont pas du tout ancré l'inclusion dans leur organisation.
Mesurabilité importante: là où les chiffres manquent, la motivation fait défaut
Un problème central: les objectifs d'inclusion mesurables sont encore l'exception dans de nombreuses banques. Les chiffres du benchmarking de la diversité du CCDI montrent que dans les banques internationales, 62 pour cent ont fixé des objectifs d'inclusion mesurables pour les cadres, mais que dans les banques nationales, ils ne sont que 33 pour cent. Ces chiffres montrent que l'inclusion n'est pas encore considérée comme un facteur de réussite mesurable - un handicap qui ralentit les processus de changement dans les entreprises.
"Sans objectifs clairs, l'inclusion reste souvent un vœu pieux", constate la codirectrice du CCDI, le Dr Ines Hartmann. "Il faut une stratégie qui aille au-delà de la simple embauche de minorités et qui soit solidement ancrée dans la culture de l'entreprise".
Les cadres en tant qu'acteurs clés
Une solution pourrait se trouver au niveau de la direction des banques. Le CCDI recommande en effet de former les cadres de manière ciblée à l'inclusion et de faire de cette compétence une exigence lors des promotions et des nouveaux recrutements. De cette manière, les banques pourraient créer une culture de l'inclusion qui agirait du haut vers le bas.
L'étude montre en outre que les banques internationales réalisent régulièrement des enquêtes sur l'expérience d'inclusion de leurs collaborateurs. En revanche, les établissements nationaux interrogent nettement moins souvent leurs collaborateurs sur leur expérience de l'inclusion. Selon la CCDI, il s'agit là d'une occasion manquée d'obtenir un feedback et de mettre en œuvre des améliorations ciblées.
Un point de référence pour l'avenir
Pour les banques qui souhaitent se développer en matière de diversité et d'inclusion, le CCDI propose un soutien concret avec le HSG Diversity Benchmarking. Celui-ci comprend des conseils individuels ainsi que des indicateurs et des tableaux de bord de benchmarking pertinents pour l'ESG, qui permettent aux banques de se comparer à d'autres acteurs du marché.
"Une banque ne peut être réellement inclusive que si elle comprend où elle se situe", explique Nicole Niedermann du CCDI. "Notre benchmarking aide les entreprises à identifier des champs d'action clairs et à les aborder de manière ciblée".
Conclusion: l'inclusion comme facteur de réussite pour les banques
Les chiffres le montrent: Le monde bancaire international a déjà fait quelques progrès en matière d'inclusion, mais les banques actives au niveau national ont encore un net retard à combler. Un changement de mentalité chez les dirigeants et des objectifs mesurables pourraient amorcer un changement décisif. Car une chose est claire: les banques qui font de l'inclusion une affaire de chef ne créent pas seulement un environnement de travail plus attrayant, mais s'assurent aussi un avantage concurrentiel à long terme dans une société de plus en plus diversifiée.
